A cultura que aprisiona: quem tem a chave?

20/07/2019

 

Aqui em casa a vida acontece gradeada. Da porta de entrada aos fundos, da sala a área de serviço você vai ver grades em todos os acessos. Achar a chave certa não é tão complicado quanto à discórdia que se segue quando um cadeado ou portão fica um pouquinho entreaberto que seja. Esse mínimo espaço de possibilidade é o suficiente para gerar medo em minha mãe e, por extensão, repreensão e desgaste para quem os esqueceu abertos: eu, é claro. Não que eu concorde com esse cárcere doméstico para se sentir seguro. É uma necessidade que infelizmente faz sentido, mas que infelizmente nos torna refém sem nem ter visto a calçada. Por sorte ainda temos como ver o céu.

Esse conjunto de hábitos e estilo de convívio, o fazer e como é feito, é o que temos por cultura. Uma coisa que (ainda bem) pode mudar. Em empresas ela provoca o mesmo efeito que no ambiente doméstico e familiar: quanto mais enrijecida, mais reféns todos se tornam. No lugar dos cadeados e grades, ansiedade, impaciência, ceticismo e – veja você – medo. É desgastante viver o medo num ambiente onde se espera de nós criatividade e empenho, especialmente por esses dois se relacionarem com o salário ao fim do mês. Nossa consultora interna Rebeca Mangaraviti conversou comigo sobre a experiência de trabalhar com empresas onde o medo é o sentimento base no estilo de gestão e produção: “Muitos líderes acreditam que o medo é um motivador. Talvez por uma visão antiga de liderança (penso logo em “O Príncipe”). Mas o medo só impede que as pessoas enxerguem um significado e um objetivo naquilo que estão realizando. Assim, apenas reproduzem o que lhes mandam“. Ou seja, sem espaço para criação e autenticidade.

Um estilo de gestão guiado pelo medo é chamado de gestão coercitiva. Coerção tem a ver com constranger, inibir e impor. Nada amistoso e muito menos empático. Estamos falando de um líder que põe em xeque a liberdade do seu funcionário. Demissão e desemprego geralmente são os argumentos mais usados para se arrancar dele algum resultado; no lugar de orientação e treinamento, há censura e repreensão. Aos poucos, a equipe murcha e, como num jardim abandonado, crescem ervas daninhas: desmotivação, falta de confiança (em si e nos outros), irritação e até mesmo dificuldade de concentração. O medo intoxica. Ele aprisiona a autenticidade e atrofia o potencial. Uma gestão assim enxerga o erro pelo erro, não o aproveita como oportunidade de melhora do trabalho e do serviço. Isso atrapalha o amadurecimento da empresa e das pessoas nela.

Cabe aqui citar um processo interno do Google que muito me chamou a atenção justamente pela maturidade com que a empresa cuida de si mesma ao errar. Chamam de post-mortem, ou autópsia. A equipe se reúne para discutir o que aconteceu e registrar por escrito o enigma da vez para explorá-lo. No lugar de buscar culpados, o foco é o amadurecimento. Se há medo ali é o da estagnação. Inspirador, convenhamos.

Dá pra levar esse estado de espírito (leia-se modelo de gestão) para onde quiser: é leve, prático e funcional. Cabe no bolso, na pasta e na vida familiar também. Esse nível de maturidade corporativa, usando os termos de Rebeca, requer “visão clara de propósito, confiança e transparência nas relações“. É como já reforça Raj Sisodia: a tarefa primordial de um líder é emocional. Se pessoalmente ele é uma pessoa guiada pelo medo, irá contagiar as pessoas com seu medo – da violência, do erro, da dívida ou o que for. E medo, como já vimos, aprisiona.

Como mudar isso então?, foi o que perguntei a Rebeca. “Primeiro de tudo“, disse ela, é preciso haver uma “tomada de consciência por parte dos fundadores da empresa e dos líderes“. Uma boa dose de humildade, em caso de inflexibilidade, e autocompaixão, no lugar da autocobrança, para se enxergar que todos ali apostam no mesmo objetivo. Aos poucos, com o devido treinamento de hábitos, o medo se dilui em esperança e o propósito de todos ali se torna mais concreto. Jamais esqueço de uma reportagem em que um sueco, questionado sobre seu propósito como gari, surpreendeu o repórter brasileiro com sua resposta. O repórter na época parecia esperar uma reposta relacionada à limpeza das ruas; o sueco então respondeu que seu propósito era contribuir com um país mais limpo. Não caberia aqui discorrer o quanto existe dentro desta simples resposta, mas a tal tomada de consciência tem a ver justamente com isso: reconhecer o quanto nosso trabalho se encaixa a algo maior e que ressoa no bem-estar de outros. Um líder que ignora isso é como um pássaro que se enjaula por vontade própria e critica o jeito dos outros de voar.

 

 

 

Thiago Barbosa acredita na humanização de gente e empresas também. É Consultor Associado e Redator na Lince. @psicologothiagob

 

Deixe um comentário

avatar
  Subscribe  
Notify of